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制造业老板的"九段论",你在哪一段?

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2016-12-12

第1段


经验管理 ▼


过去,农业学大寨、工业学大庆,我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干,成功了,这就是一个成功的经验;我过去这么干,没成功,这就是一个失败的经验。经验是过去式的,固然很重要,但有一句话非常值得我们警醒:今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中,我们要提出一个新的观念:今后学习的主要方向不是向过去学习,而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!


第2段


效率管理 ▼


很多工厂都有一个标语:“时间就是金钱,效率就是生命。”这句话没错。但是,假设你准备向东去,却开了一辆奔弛轿车高速向西开,速度越快,则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”:执行最重要!细节最重要!事实是:战略和方向错了,执行力和细节越好,死得越快!我们可以看到,中国许多家电企业有非常高的效率,但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高,而导致产品积压,结果企业陷入困境。所以我们要改一个字,效率管理还不足够,我们所追求的是企业的效益而不是效率!


第3段


成本管理 ▼


没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限,但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家,炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度,而在中国,是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%,而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本,就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行本性的变革,仅靠“量入为出”,一分钱一分钱地节省,甚至靠出售假冒伪劣产品,靠降低采购成本,这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的,而只能将企业引入绝境!


第4段


质量管理 ▼


我们的企业一天到晚都在抓质量,但始终不能解决两个问题:


第一,质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子:沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂,是它的品牌定位、市场定位,也是沃尔沃汽车公司,它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的,所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等,最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有,法拉利的质量灵魂是速度,海飞丝的质量灵魂是去头屑。


第二,产品质量是如何做出来的?曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨:产品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有,那为什么不能实现产品“零缺陷”?问题的关键在哪里?结论非常清晰:是人的问题!既然产品质量就是由人来控制的,员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工,就不会有满意的产品和客户!


所以,我们去一些企业参观时,不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间,而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。


第5段


人性管理 ▼

  

有人认为人是最难管的,也是最复杂的。其实,我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理,人力资源管理需要解决的就是两大问题:第一,是能力问题——能不能干;第二,是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了,人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题,然后解决能力问题。



案例:某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系,非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力,但成效甚微。究其根本原因,是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。


第6段


知识管理 ▼

   

现在很多中国企业经常会遇到这样的问题:公司的关键员工一旦跳槽,就会把公司的技术、图纸、重要客户,甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说:“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思,这样的问题为什么经常出现在中国企业,而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?因此,根本原因并不是人心的好坏问题,而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面,我们的企业做得太差。

  

许多企业往往把眼睛盯在固定资产上,而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说,企业的无形资产往往存在员工的脑子里,而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富,结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理,应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。




第7段


创新管理▼

  

在以变化为主要特征的现代社会,创新已经成为最时髦的名词,所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派,很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明,我们许多的企业往往是打着创新的旗号,实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的,第一年的创新是以人为本,第二年的创新是科技领先,第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么,最后连企业自己都弄不明白了。

  

案例:中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位,具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年,该企业开始创新,生产空调,但在空调生产出来后,它的电视产品的市场地位急速下滑;2002年该企业继续创新,开始研制摩托车,在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了;2004年又开始创新,转向汽车生产,但我看它的摩托车产品也快不行了。这样的创新越快,企业就越面临失败的危险。

  

当前众多中国企业面临的困境是:不创新是死,创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新,什么不应该创新。我认为,企业在全面创新管理的过程中,企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。


第8段


文化管理 ▼

  

什么是企业文化?许多公司做了大量的广告、CI设计,企业形象包装得非常好,但这并不能说明它们有了企业文化。我认为,人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话,企业生存的方式就是企业的文化。

  

案例:某公司的一位经理曾对我说,他的公司非常注重企业文化,公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着,办公桌上的电话铃响了,是该经理的上司打来的。于是,他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时,正好他的一位下属来请示工作,事情十分紧急,该经理一边接上司的电话说“是,是”,一边斥责下属说“去,去”。这位经理以人为本了吗?恐怕只是以他的上司为本。


所以,企业文化不是用嘴巴说一说就有的,也不是把口号、标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的,才是真正的企业文化。


企业员工的共同价值观在支持什么,不支持什么,这就是我们的企业文化。

  

企业文化一般可以分成4个层次:

  

表层文化

  

表层文化是企业的视觉形象,例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等,可以让人从视觉上判断企业的形象。

  

浅层文化

  

浅层文化是一个企业对员工言行的规范,例如如何走路、说话、待人接物等,言行的规范是企业文化的重要内涵。

  

中层文化

  

中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。

  

深层文化

  

深层文化恰恰是企业的魅力,表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。

  

许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫,但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。


第9段


战略管理 ▼

  

战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节,也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子,20多年前,我们大部分人认为日本最聪明,美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术,却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题,我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时,美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”!这就浊20多年后的今天,美国和日本的科技、国力差距的根源所在,这也就是战略管理的巨大能量!

  

又例如,麦当劳快餐店进入中国已经很多年,许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品,但是很少有人知道,麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么?它在中国河北的农村种了整整9年的土豆!没有清晰的战略意图和定位,麦当劳绝对不会有这眼光和行动。

  

像以上这些案例,如果我们仔细分析,就会出一身冷汗,就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。所以,管理最高的段位就是战略管理。而你现在处于哪一段呢?